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本文约1524字，需要3分钟阅读完毕。近几年，OKR这个词非常火；华为、百度等国内一流公司纷纷导入OKR，放弃KPI。在一流公司的示范效应带动下，国内许多企业纷纷选择导入OKR，企业导入OKR，面临的的最大困难是如何处理与现有KPI体系之间的关系。企业高层首先要考虑的问题是：是否要放弃现有的KPI体系？企业现有KPI管理体系的底层逻辑是：没有衡量，就没有管理；奖惩可以激励员工，从而使得绩效提升。如果要放弃KPI体系，管理者面临的挑战与困难是：如何评价员工？如何分配奖金？管理者会有下面的困惑与担心：OKR是一个新的管理工具，能产生我们期望的结果吗？如果实施OKR而放弃KPI体系，如何对下属进行考核呢？直接用OKR考核分数来与员工收入挂钩，就与OKR管理规则有冲突，就不能实现“挑战”的效应，是不是又回到原来KPI考核中的“博弈”状态？如果不用OKR考核分数与收入挂钩，那如何评价呢？如果采取OKR考核分数与过程相结合的综合评价，怎么保证管理者是公正客观呢？如何监督管理者呢？

基于上述困惑与担心，在导入OKR时，大多数企业不会选择放弃KPI考核，会选择OKR+KPI并行的管理策略。将KPI作为考核工具，将KPI考核结果与员工收入挂钩，利用KPI的考核压力来激励员工提升绩效，在一定程度上保持管理政策的延续性与稳定性；将OKR作为目标管理工具，通过引导员工聚焦公司战略目标、鼓励员工制定挑战性目标、加强过程的绩效盘点与反馈来提升员工绩效、提升组织绩效。在处理OKR与KPI的关系时，建议采取下列三种模式：模式1——OKR与员工利益松散关联：

现有的KPI体系是年度考核，年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联。

OKR+KPI的建议做法：对于年度考核，以KPI结果为主，配套OKR季度考核的日常管理和追踪，辅助参照OKR整体完成情况/表现/贡献度/影响力，综合确定年度考核结果，年度综合考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联。模式2——OKR与员工利益半紧密关联：

现有的KPI体系：KPI年度考核+阶段考核（季度/月度），年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联；阶段考核结果不与奖金挂钩，但影响年度考核结果。OKR+KPI的建议做法：以OKR阶段考核替代KPI阶段考核，通过加强过程中反馈与绩效面谈来辅导员工提升绩效。对于年度考核，赋予年度KPI结果及OKR阶段考核结果各50%左右的权重，综合确定年度考核结果，年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联；阶段考核结果与阶段奖金挂钩。模式3：OKR与员工利益紧密关联：

现有的KPI体系：KPI年度考核+阶段考核（季度/月度），年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联；阶段考核结果与阶段奖金挂钩。

OKR+KPI的建议做法：以OKR阶段考核替代KPI阶段考核，阶段考核奖金变成OKR实施的奖金方案，为了体现OKR的激励导向，对员工只奖不罚。如果员工绩效差，通过过程中反馈与绩效面谈来辅导员工提升绩效。针对年度考核，则赋予年度KPI结果及OKR阶段考核结果各50%左右的权重，综合确定年度考核结果，年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联；阶段考核结果与阶段奖金挂钩。采取OKR+KPI并行的管理策略，可以取得OKR导入的初步成功，但从长远看，还需要逐步转化为独立实施的OKR管理体系，主要基于以下思考：随着OKR成功实践的企业越来越多，踏入OKR绩效管理变革的企业也会越多。当下，国内很多一流企业已经开始踏入变革之路了，如华为、百度、小米、字节跳动等。全球绩效管理变革的趋势是从绩效考核转为绩效发展，通过提升员工的自我驱动力来提升员工绩效将成为主流。

另一方面，OKR与KPI并存导致管理太复杂。两个管理工具同时使用，一是会带来管理成本的大幅度提升，二是会给管理者带来管理的复杂感；三是会给员工带来工作的复杂感。长此以往，企业从管理层到员工都会有简化管理的内在诉求。

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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）

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